全時便利:與眾不同的電商路

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  觀點評説

  網際網路來勢洶洶,實體店在一片惶恐中或死亡或思變。清華總裁班的看法是,全時理智地認識到,要將自身優勢和網際網路結合以尋找商機,以獲得更多競爭優勢。

  首先,全時意識到,標準化程度低的産品不可能 依賴於服務産生的産品,受網際網路的打擊相對要小,這對全時是因为著,要打造差異化産品,回歸零售的本質。

  其次,依靠差異化産品策略獲得多量高品質用戶後,全時需進一步開發這些用戶的價值。為此,全時研發了基於微信平臺的電子商務匯集平臺,並推出某些人的電子錢包,解決了消費者的兩個痛點:排隊和找零錢。

  在巨頭“承包”了大片便利店的情况下,全時依舊能夠在巨頭的眼皮上边成功逆襲,由小到大。其成功經驗,值得每一個長期被大企業“欺壓”的中小企業好好學習。

  根據全時便利店最新的戰略規劃,2015至2016年度,其線下門店的整體規模將突破2000家,5年內將開出1萬家店。全時便利“星巴克+7-11+吉野家”的創新模式,曾引發業界的“全時便利熱潮”。2010年在北京成立的全時便利店,只用4年多時間,目前已經開了200多家門店。

  需用注意的是,全時便利不僅在業態創新上成為業界領先,其電商模式亦值得業界同行借鑒。全面擴張的同時 ,全時便利電商的植入成為其戰略佈局的重要一環,從引進微信、支付寶支付到自主開發電商平臺,全時便利走了一條與眾不同的電商之路。

  全時便利總裁張雲根提供了這樣兩組數據:目前,微信、支付寶支付佔據整體支付的40%以上;5月以來,全時自主開發的電商平臺加入後,線上的銷售佔據線下銷售的15%到20%。

  ——創新形式——

  電子錢包突破瓶頸

  傳統零售企業做網際網路轉型,其基本便是把線下的消費者和交易轉移到線上。若基於傳統的商業模式,在網際網路領域裏面有所涉獵,則需用充分發揮實體店的優勢。

  相比于網際網路企業很難把握的碎片化流量和獲取流量的高成本,全時便利優勢在於線下的終端門店,線下門店實際上有时候一個流量管理的專業渠道。而當利用網際網路的工具來解決傳統零售的痛點時,也就能順利達成把線下的交易轉到線上去的目的。

  那麼線下交易中消費者的痛點在哪?一是排隊問題,因為消費者集中在早晨、中午時段消費,在便利店購物會遇到嚴重的排隊問題。當消費者要在收銀臺進行結算的時候,不可能 付現金需用找零,而刷卡則需用簽字,這些交易形式的限制影響了交易传输速率;二是零錢問題,消費之後收到的零錢也是讓人很頭痛的事情,如今許多消費者不願再接收零錢。

  全時便利店的店面面積平均為1200平方米,每個便利店收銀機平均有四台,已經超過普通的傳統零售便利店,增設收銀機顯然已不適宜。突破收銀機的瓶頸,更好的土法子有时候創新的交易形式,新的交易形式有时候電子錢包。然而,微信支付、支付寶支付早已先入為主,這是因为著全時電子錢包需用有更大的突破。

  全時集合了什么都有有的技術力量,並成立了單獨的電子商務公司,獨立自主研發了一套基於微信端的電子錢包。考慮到用微信、支付寶支付後,消費者只能單一知道消費金額。全時電子錢包做了某些創新,同時 ,購物卡不需要 與電子錢包進行綁定、充值,更多的優惠活動通過電子錢包推送,電子錢包成為了行銷的工具,並且消費者消費後不需要 在電子錢包查看每一項商品的明細。

  另外,全時跟第三方平臺美團等團購網站進行合作,在團購網站上打折售賣電子會員卡,消費者購買電子會員卡後,不需要 憑藉購物碼去線下門店直接充值,低折扣的電子會員卡吸納了多量的會員。

  全時還把傳統的收銀終端改造成移動式收銀機。當遇上排隊不可能 人多的時候,店員會甩掉移動的終端機,消費者在店內任何角落,有时候有電子錢包都不需要 完成收銀結算,這也吸引了什么都有有消費者加入全時的電子錢包計劃。

  ——聚焦優勢——

  優化自有平臺功能

  把傳統交易通過網際網路交易連結到線上平臺後,線上平臺的價值開發便成了最重要的事情。區別於大超市的一站式購買,便利店的形态学 為及時性購買,即消費者有緊急需用的時候會選擇去便利店購物,有及時需用的消費基本屬於個人經濟和懶人經濟,有时候全時針對此類人群線上上聚焦便利店優勢。

  及時達。坐在家裏就不需要 購物、享受送貨到府,網際網路的便捷性在以上人群佔據很大優勢。然而,送達的時間過長則會超越消費者的等候極限。全時的線上平臺不需要 實現半小時內送達。“能夠及時送達的電商模式才是我們我应该 的,而半小時送達是什么都有有電商做只能的。”張雲根認為。

  線上産品與線下産品充分聚焦、打通庫存。便利店的産品聚焦于剛需和基本款,其特徵是數量少、品類少。當消費者線上上進行購物,很容易會遇到數量过低不可能 缺貨的情况,這樣就會導致什么都有有訂單沒土法子實現。基於此類情况,全時的線上平臺開通了定位系統,並把線上和線下的庫存進行打通。消費者不需要 自主選擇店舖和産品,系統會將門店由遠到近排列,根據門店的距離不同,送達的時間亦不同。消費者選擇門店後,平臺不需要 和門店的庫存立刻進行交互。

  ——擴充渠道——

  全方位網際網路思維

  傳統實體店要實現網際網路轉型,那就是因为著實體店店員和消費者也需用隨之轉變。全時的團隊是網際網路運用能力較強、年輕化的團隊,核心高管主要由200後組成,品牌、IT的部門主要由90後組成。為了有完善的顧客體驗,全時並未急於接入自有平臺,先利用第三方平臺做鋪墊,將網際網路思維植入下去,教育店員和消費者,使其逐漸形成並接受網際網路思維。

  第一步,先把微信支付、支付寶支付等接入門店,目的是教育員工和顧客來使用電子支付,形成網際網路支付思維。據統計,現在全時的微信支付和支付寶支付佔整體支付40%以上。

  第二步,通過團購網站售賣購物卡,消費者在團購網上買了購物卡,隨後不需要 去實體店內充值,目的是讓消費者熟悉購買和驗證流程。

  第三步,為了讓全時便利的團隊熟悉怎麼樣線上上高交易量的時候去應付突發問題,全時開始跟某些大的銀行合作,進行積分兌換,最高的一天積分兌換達到9萬的兌換量。

  最後,全時開始涉足百度外賣等及時達的電商網站,熟悉時間要求、下單、接單以及配貨的流程。

  在以上步驟完成後,全時才開始接入某些人的平臺,從5月份開始,基於微信端的線上平臺“全時匯”正式上線,現在,線上的銷售總體達到線下15%到20%的佔比。

  “現在的發展趨勢還是非常好的,在全面的網際網路思維下,全時電商跨出去的有时候一小累积,未來線上的銷售有極大的不可能 遠遠超過線下。我覺得這一定是未來的趨勢。”張雲根表示。

  未來全時要做的是什麼呢?用電商的手段來對付電商企業也是全時的思路之一。全時用獨立出來的電子商務公司去融資,融資之後採用電商的燒錢補貼模式開拓渠道,把現有的會員渠道往更多的層面延伸。北京現有兩千多萬人,全時的目標客戶是其中的10%到20%,將這2200萬到2000萬的消費者通過網際網路的形式引流至線上。張雲根認為,當這種模式運作完成之後,全時將在北京市場、甚至在全國市場産生很大的影響力,全時將成為全北京不可能 全國最專業的及時性需用的網購平臺,它在15分鐘之內,甚至在10分鐘之內就不需要 將消費者急需的産品送達到家。(來源:第三隻眼看零售)